La escasez global durante el coronavirus revela fallas de fabricación justo a tiempo

En la historia de cómo se construyó el mundo moderno, Toyota se destaca como el mentor de un avance monumental en la eficiencia industrial. El fabricante de automóviles japonés fue pionero en la denominada fabricación Just In Time, en la que las piezas se entregan a las fábricas exactamente cuando se necesitan, minimizando la necesidad de almacenarlas.

Durante el último medio siglo, este enfoque ha cautivado a las empresas globales en industrias que van mucho más allá de la automoción. Desde la moda hasta el procesamiento de alimentos y los productos farmacéuticos, las empresas han adoptado Just In Time para mantenerse ágiles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes demandas del mercado al tiempo que reducen los costos.

Pero los tumultuosos acontecimientos del año pasado han desafiado los méritos del agotamiento de los inventarios, al tiempo que han revitalizado las preocupaciones de que algunas industrias han ido demasiado lejos, dejándolas vulnerables a las interrupciones. A medida que la pandemia interrumpió las operaciones de las fábricas y causó estragos en el transporte marítimo mundial, muchas economías de todo el mundo se han visto afectadas por la escasez de una amplia gama de productos, desde electrónicos hasta madera y ropa.

En una época de extraordinaria agitación en la economía mundial, Just In Time se está quedando atrás.

“Es como si la cadena de suministro se hubiera salido de control”, dijo Willy C. Shih, experto en comercio internacional de la Escuela de Negocios de Harvard. “En la carrera por obtener el costo más bajo, concentré mi riesgo. Estamos en la conclusión lógica de todo esto. «

La manifestación más destacada de la excesiva dependencia de Just in Time se encuentra en la misma industria que lo inventó: los fabricantes de automóviles se han visto afectados por la escasez de chips de computadora, componentes vitales para los automóviles producidos principalmente en Asia. Sin suficientes chips disponibles, las fábricas de automóviles desde la India hasta los Estados Unidos y Brasil se vieron obligadas a cerrar las líneas de montaje.

Pero la amplitud y la persistencia de la escasez revelan hasta qué punto la idea Just in Time ha llegado a dominar la vida comercial. Esto ayuda a explicar por qué Nike y otras marcas de ropa tienen dificultades para almacenar sus productos al por menor. Es una de las razones por las que los constructores tienen problemas para comprar pinturas y selladores. Fue uno de los principales contribuyentes a la trágica escasez de equipo de protección personal al comienzo de la pandemia, que dejó a los trabajadores de la salud en la línea del frente sin el equipo adecuado.

Just In Time representó nada menos que una revolución en el mundo empresarial. Al mantener bajos los inventarios, los principales minoristas han podido utilizar más espacio para exhibir una gama más amplia de productos. Just In Time permitió a los fabricantes personalizar sus productos. Y la manufactura esbelta ha reducido significativamente los costos, lo que permite a las empresas cambiar rápidamente a nuevos productos.

Estas virtudes han agregado valor a las empresas, han estimulado la innovación y han promovido el comercio, asegurando que Just In Time mantendrá su fuerza mucho después de que la crisis actual desaparezca. El enfoque también enriqueció a los accionistas al generar ahorros que las empresas distribuyeron en forma de dividendos y recompras de acciones.

Aún así, la escasez plantea dudas sobre si algunas empresas han sido demasiado agresivas en la recolección de ahorros mediante la reducción de inventarios, dejándolas sin preparación para los problemas que inevitablemente surgen.

«Son las inversiones que no hacen», dijo William Lazonick, economista de la Universidad de Massachusetts.

Intel, el fabricante de chips estadounidense, ha elaborado planes para gastar $ 20 mil millones para construir nuevas fábricas en Arizona. Pero eso es menos de los $ 26 mil millones que Intel gastó en recompras de acciones en 2018 y 2019, dinero que la compañía podría haber usado para expandir la capacidad, dijo Lazonick.

Algunos expertos asumen que la crisis cambiará la forma en que operan las empresas, lo que provocará que algunas acumulen más inventario y establezcan relaciones con proveedores adicionales como protección contra los problemas. Pero otros lo dudan, asumiendo que, como ha sucedido después de crisis anteriores, la búsqueda de ahorros de costos nuevamente prevalecerá sobre otras consideraciones.

caos en los mares

La escasez en la economía mundial se debe a factores distintos de los inventarios ajustados. La propagación del Covid-19 ha enajenado a los trabajadores portuarios y camioneros, impidiendo la descarga y distribución de mercancías fabricadas en fábricas en Asia y que llegan por barco a Norteamérica y Europa.

La pandemia ha ralentizado las operaciones del aserradero, provocando una escasez de madera que ha impedido la construcción de viviendas en Estados Unidos.

Las tormentas invernales que cerraron plantas petroquímicas en el Golfo de México dejaron escasos productos clave. Andrew Romano, que dirige las ventas en una empresa química en las afueras de Filadelfia, se acostumbró a decirles a los clientes que debían esperar sus pedidos.

«Hay una confluencia de fuerzas», dijo. «Simplemente pasa por el suministro».

Los aumentos dramáticos en la demanda han hecho que los alimentos para mascotas escaseen y el cereal Grape-Nuts prácticamente desapareció de los estantes de las tiendas estadounidenses por un tiempo.

Algunas empresas estuvieron especialmente expuestas a tales fuerzas, ya que ya estaban ejecutando lean cuando comenzó la crisis.

Y muchas empresas han combinado la dedicación al Just In Time con la dependencia de proveedores en países de bajos salarios como China e India, lo que hace que cualquier interrupción del envío global sea un problema inmediato. Esto magnificó el daño cuando algo sale mal, como cuando un enorme barco se alojó en el Canal de Suez este año, cerrando el canal principal que conecta Europa y Asia.

«La gente adoptó este tipo de mentalidad esbelta y luego la aplicó a las cadenas de suministro con la suposición de que tendrían envíos confiables y de bajo costo», dijo Shih, un experto en comercio de la Escuela de Negocios de Harvard. «Entonces, tienes algunas conmociones en el sistema».

Una idea que fue «demasiado lejos»

Just In Time fue en sí mismo una adaptación a la agitación mientras Japón se movilizaba para recuperarse de la devastación de la Segunda Guerra Mundial.

Japón, densamente poblado y sin recursos naturales, buscó conservar la tierra y limitar el desperdicio. Toyota evitó el almacenamiento mientras coordinaba la producción con los proveedores para garantizar que las piezas llegaran cuando se necesitaban.

En la década de 1980, empresas de todo el mundo estaban emulando el sistema de producción de Toyota. Los expertos en gestión promovieron el Just In Time como una forma de aumentar las ganancias.

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1 de junio de 2021, 9:42 am ET

“Las empresas que ejecutan programas lean exitosos no solo ahorran dinero en las operaciones de almacenamiento, sino que también disfrutan de una mayor flexibilidad”, afirmó una presentación de McKinsey en 2010 para la industria farmacéutica. Prometió ahorros de hasta el 50 por ciento en almacenamiento si los clientes adoptaban su enfoque «ajustado y medio» para las cadenas de suministro.

Estas acusaciones funcionaron. Aún así, uno de los autores de la presentación, Knut Alicke, socio de McKinsey con sede en Alemania, ahora dice que el mundo empresarial ha superado la prudencia.

«Hemos ido demasiado lejos», dijo Alike en una entrevista. «La forma en que se valoran las acciones cambiará después de la crisis».

Muchas empresas actuaron como si la fabricación y el envío estuvieran libres de contratiempos, agregó Alicke, aunque no tuvieron en cuenta los problemas en sus planes comerciales.

“No existe un término de riesgo de interrupción”, dijo.

Los expertos dicen que la omisión representa una respuesta lógica de la administración a los incentivos en juego. Los inversores recompensan a las empresas que generan crecimiento en el rendimiento de sus activos. Limitar las mercancías en los almacenes mejora esta proporción.

«En la medida en que pueda seguir reduciendo el inventario, sus libros se verán bien», dijo ManMohan S. Sodhi, especialista en cadena de suministro de la City, University of London Business School.

De 1981 a 2000, las empresas estadounidenses redujeron sus inventarios en un promedio de 2% al año, según un estudio. Estos ahorros ayudaron a financiar otra tendencia de enriquecimiento para los accionistas: el crecimiento de la recompra de acciones.

En la década anterior a la pandemia, las empresas estadounidenses gastaron más de $ 6 billones para comprar sus propias acciones, casi triplicando sus compras, según un estudio del Banco de Pagos Internacionales. Las empresas de Japón, Gran Bretaña, Francia, Canadá y China multiplicaron por cuatro sus recompras, aunque sus compras fueron una fracción de las de Estados Unidos.

La recompra de acciones reduce el número de acciones en circulación, aumentando su valor. Pero los beneficios para los inversores y ejecutivos, cuyos paquetes de compensación incluyen grandes asignaciones de acciones, se obtuvieron a expensas de todo lo que la empresa podría haber hecho con su dinero: invertir para ampliar la capacidad o abastecerse de repuestos.

Estos costos se hicieron evidentes durante la primera ola de la pandemia, cuando las principales economías, incluido Estados Unidos, descubrieron que carecían de la capacidad para fabricar ventiladores rápidamente.

“Cuando necesitas un ventilador, necesitas un ventilador”, dijo Sodhi. “No se puede decir: ‘Bueno, el precio de mis acciones es alto’.

Cuando comenzó la pandemia, los fabricantes de automóviles redujeron los pedidos de chips con la expectativa de que la demanda de automóviles se desplomara. Cuando se dieron cuenta de que la demanda estaba reviviendo, era demasiado tarde: aumentar la producción de chips de computadora lleva meses.

«El impacto en la producción empeorará antes de mejorar», dijo Jim Farley, director ejecutivo de Ford, que durante mucho tiempo ha adoptado la manufactura esbelta, hablando con analistas de acciones el 28 de abril. producción hasta junio.

El fabricante de automóviles menos afectado por la escasez es Toyota. Desde el inicio de Just in Time, Toyota ha tenido proveedores agrupados cerca de su base en Japón, lo que hace que la empresa sea menos susceptible a eventos lejanos.

‘Todo en cascada’

En Conshohocken, Pensilvania, Romano está literalmente esperando que llegue su barco.

Es vicepresidente de ventas de Van Horn, Metz & Company, que compra productos químicos a proveedores de todo el mundo y los vende a fábricas de pintura, pintura y otros productos industriales.

En tiempos normales, la empresa se retrasa en el cumplimiento de aproximadamente el 1% de los pedidos de sus clientes. En una mañana reciente, no pudo completar una décima parte de sus pedidos porque estaba esperando que llegaran los suministros.

La empresa no pudo obtener suficiente resina especializada para venderla a los fabricantes de materiales de construcción. El propio proveedor estadounidense de la resina carecía de un elemento que compra a una empresa petroquímica en China.

Uno de los clientes habituales de Romano, un fabricante de pintura, estaba posponiendo pedidos de productos químicos porque no podía encontrar suficientes latas de metal para transportar el producto terminado.

“Todo cae en cascada”, dijo Romano. «Es un desastre».

No se necesitaban pandemias para revelar los riesgos de la dependencia excesiva del Just In Time combinado con las cadenas de suministro globales. Los expertos han advertido de las consecuencias durante décadas.

En 1999, un terremoto sacudió a Taiwán y cerró la fabricación de chips de computadora. El terremoto y el tsunami que sacudieron a Japón en 2011 cerraron fábricas e impidieron el transporte, creando escasez de autopartes y chips de computadora. Las inundaciones en Tailandia en el mismo año diezmaron la producción de discos duros de computadora.

Cada desastre generó rumores de que las empresas necesitaban aumentar sus inventarios y diversificar sus proveedores.

Cada vez, las empresas multinacionales continuaron.

Los mismos consultores que promovieron las virtudes de los inventarios ajustados ahora predican sobre la resiliencia de la cadena de suministro, la palabra de moda del momento.

Es posible que simplemente expandir los almacenes no proporcione la solución, dijo Richard Lebovitz, presidente de LeanDNA, un consultor de cadena de suministro con sede en Austin, Texas. Las líneas de productos se personalizan cada vez más.

«La capacidad de predecir qué inventario debe mantener es cada vez más difícil», dijo.

En última instancia, es probable que las empresas sigan adoptando lean por la sencilla razón de que han generado beneficios.

“La verdadera pregunta es, ‘¿Vamos a dejar de buscar el bajo costo como el único criterio para el juicio empresarial?’”, Dijo Shih de la Escuela de Negocios de Harvard. “Soy escéptico sobre eso. Los consumidores no pagan por la resiliencia cuando no están en crisis. «